• 草创企业结构架构的打算

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      初创企业组织架构的设计_企业管理_经管营销_专业资料。不久前见到叫久未谋面的好友他和几个朋友刚成立了一家公司,新名片上面赫然印着某某国际公司采购总监的头衔。接过各片的时候大家都笑呵呵的:彼此都清楚,公司没有采购部,他也并非全...

      编辑: 有机大米团购 不久前见到叫久未谋面的好友他和几个朋友刚成立了一家公司,新名片上面赫然印着某某 国际公司采购总监的头衔。接过各片的时候大家都笑呵呵的:彼此都清楚,公司没有采购 部,他也并非全权负责新公司的采购事宜,在采购之外还负责许多其他的工作。但就像网络 泡沫中派送 CXO 一样,他分到了一个采购总监的名头,而且是彻头彻尾的光杆司令。 类似这般有趣的事情, 我想在许多初创公司里都发生过。 名片上的炫目头衔和实际上的职 责分工根本就是两回事,名片在这里完完全全成了对外公关和宣传的工具,同时也是迷惑 新员工的手段。的确,正式和规范的组织对初创企业来讲,往往有些可望而不可及,一个三五人的小公司 甚至根本就不可能有什么组织架构。不过游击队想要做大做强,必须成为正规军,或早或晚 都要过组织架构设计这道坎。组织架构设计对于企业经营管理的重要性,正如木桶上的一 块木板,虽然不是唯一重要或者最重要的,却是不可或缺的。 金字塔组织架构的利弊 有关组织设计的各种新说法大家都听得太多了, 扁平化早已不是什么新知; 信息技术领域 的网络和动态也被搬进了组织架构设计之中;非正式组织越来越多地被谈论和应用,差 不多成为了一种管理时尚。然而一个不能忽视的事实是,绝大多数企业,无论大小新旧,都 仍然沿用金字塔型的组织架构。 金字塔型是一个常常意味着“落后” 僵硬和效率低下的组织原理,但也是一个历经风 、 雨、长盛不衰的制度。从进化论和适者生存的角度看,它既然生存下来了,自然有它的合 理性。很多创业者都希望摆脱传统企业的弊端,本能地想打造近乎完美的团队和组织,因此 有较多弊端的金字塔型组织架构很难入他们的法眼——事实上不少创业者都刚从金字塔下 面解放不久。虽然金字塔型组织有很多需要改进的地方,但它应该算是设计组织架构时的 相对最优选择。 因为, 同金字塔型比较起来, 前面提到的各种组织设计新说, 除扁平化以外, 还远远没有经受实践的充分考验。 这些组织新说也有不少现成的成功案例, 但同金字塔相比, 其应用范围仍相当的狭窄。因此严格说来,它们是否能够存活下来尚难定论,比金字塔型组 织更优,则更需要慎重考虑。 组织架构的三驾马年 根据管理经济学与组织架构原则,组织架构设计有如下的三个关键方面: 1.决策权限分配; 2.员工激励机制; 3.业绩评估体系。 组织架构的这三驾马车之间相互联系互为依存。 特定的决策权限分配, 需要有相应的员工 激励机制和业绩评估体系加以配合, 否则, 很难促使拥有决策权的人做出有利于企业的决策, 也无法监督和评估决策人的决策质量和决策后果。 反之, 如果企业采用了划定的员工激励机 制,也有必要给予他们相应的决策权利,以便员工有权限按相应的激励因素采取行动,并且 还要有相应的业绩评估体系来指明和约束行动的方向。 只有决策权限分配、 员工激励机制和 业绩评估体系相互协调的组织架构设计, 才是比较理想的选择, 这应该是初创企业在设计组 织架构时值得参考的重要原则。 谁听谁的和什么事情谁说了算 组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。决策权限的分配,简单地说,首先是 要解决“谁听谁的” 英语中这个事情说得很直白:who report to whom (谁向谁负责)。在过 。 去的王朝时代,各级文官都由皇帝直接任命,至少在理论上直接向他孤家寡人负责,官僚系 统内的上下级之间没有明确的谁向谁负责的关系。一般情况下下官当然还得听长官的,一 旦撕破了脸皮,下官不仅敢不听长宫的,还可以参他一本。类似的情形在当今的家族企业中 屡见不鲜:老板大权独揽,副总形同虚设。由于缺乏一个有效的决策权限分配系统,上级不 能有效的管理下级, 这类企业在规模尚小时还问题不大, 达到一定规模后往往变得效率极端 低下。 决策权限分配更准确地说是解决什么事情谁说了算的问题。只是简单的规定谁听谁的 无法应付日益复杂的经营管理问题, 也解决不了创业团队中的意见分歧——哥们儿、 姐们儿 之间,谁该听谁的呢因此粗线条的东西必须逐渐细化。 “什么事情谁说了算要细究起来非常 复杂琐碎,有必要用书面的正式文件规定下来,左边的《分权手册》(部分)就是一个很好的 范例。 部门设置和工作关系表 组织结构设计最直接的工作, 就是各部门的设置和职责的规定。 实际上可能很多企业的组 织设计也就到此为止了。初创企业的部门设置,可以按照职能来划分如生产、营销、研发、 财务、行政人事等。也可以按照业务类别来划分,比如一家软件公司可以设立财务软件部、 管理软件部、OEM 部等等,然后在每个业务部门内分别配备生产、营销、研发、财务、行 政人事等职能部门,或者再设立统一的职能部门统一负责。 初创企业的部门设置最好能够简单明了, 避免过多的管理层级, 一般有三个管理层级就足 够多了;并且要特别注意组织中信息沟通的渠道是否畅通,部门间的合作是否协调有效。 组织架构设计的目的之一就是有序有效的分工和协作, 但许多企业里的普通员工和企业的 客户并不十分清楚企业的组织架构和各部门的职责范围, 不知道哪些事情该找哪个部门。 与 此同时,遇到需要跨部门协作的事务,由于缺乏明确的协作责任规定,各部门相互推诿、相 互扯后腿的现象也极为常见,这样的问题,可以用一张简单的工作关系表来明确规定,如下 边某公司的工作关系表(部分)。 需要注意的几个问题 最后提几个值得创业企业注意的组织结构设计问题。 1.营销部门和财务部门的设置 收入是企业的命根, 开始三个月的销售情况常常就决定了初创企业的命运。 如果说大企业 是管出来的,初创企业就是卖出来的,因此营销部门的组织设计对创业者尤为重要。是 否把市场和销售两个职能分开, 定价权和推广费用批准权怎么分配, 各级员工对销售该负什 么样的责任,如此等等,都是需要审慎考虑的问题。有研究表明, 许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善, 应收账款中 的坏账太多,频频发生流动资金短缺问题。初创企业的财务部门常常就是一个会计、一个出 纳,完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题,不能简单地把财务 管理视作记账,要由有专业技能的专人来负责,并且有相应的激励机制和评估体系。 2.因人设职“还是”因事设职因人设职还是因事设职似乎从来没有定论。一般来讲学 术界更倾向于因事设职, 而不少实际的管理者则自觉不自觉地因人设职——他们更切实地感 受到人才难得,不愿意放过稍纵即逝的机会。初创企业一般都面临着人才短缺的问题,因为 创业者一般不可能具备所有的专业管理知识, 但又付不起专业营销经理、 财务经理等的工资。 并且初创企业相比大企业往往更依靠某一个或某几个人为企业创造收入。在这样的情形下, 一定程度和范围内的因人设职是非常必要的, 但需要切记因事设职永远是主流, 因人设职最 好只是特殊情况。

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    2019-10-22 09:46